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Entrevista a Salvador Ribas Mas, autor de Directivos sin Fronteras

Por 28 noviembre, 2023noviembre 30th, 2023No Comments

Con motivo del lanzamiento Directivos sin Fronteras, el nuevo libro del consultor intercultural  Salvador Ribas Mas, editado por Libros de Cabecera, publicamos la entrevista realizada al autor en la que se recalca el impacto de las diferencias culturales en negocios internacionales.

La obra, editada por Libros de Cabecera, es un manual ‘práctico, accionable y habilitante, cargado de casos de estudio reales para todo profesional que quiera maximizar su desempeño laboral en un ambiente multinacional’.

¿Qué entendemos por barrera cultural?

En esencia, la barrera cultural radica en el hecho de que personas similares reaccionan diferentemente ante el mismo estímulo, dependiendo de su nacionalidad. Luego, compañeros, socios y clientes aparentemente similares, reaccionan de manera diferente ante exactamente la misma situación laboral dependiendo de su país de origen.

¿Cuáles son las consecuencias de la existencia de barreras culturales?

La consecuencia más relevante es que el ejercicio eficaz de las habilidades profesionales como, por ejemplo, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la negociación e influencia, etc., no es culturalmente neutral, sino que viene fuertemente determinado por la cultura de cada país.

Por ejemplo, el estilo y las técnicas de gestión de personas, que tan bien le funcionan en España, son del todo ineficaces en Alemania o en el Reino Unido. La manera tan brillante que uno tiene de comunicarse con españoles resulta del todo contraproducente con mexicanos y colombianos, pese a hablar del mismo idioma.

La mayoría de los directivos dan por sentado que, si su estilo de liderazgo funciona bien en su país, entonces este mismo enfoque puede ser copiado y replicado una y otra vez en todo el mundo obteniendo el mismo éxito. Pero la realidad demuestra que el éxito de la réplica es dispar en cada país. En consecuencia, no es suficiente copiar las prácticas de gestión empresarial exitosas en un determinado país y replicarlas en cualquier país independientemente de su cultura nacional, sino que necesitamos traducir estas prácticas al contexto cultural de cada país al que queramos llevar a cabo nuestra actividad y ante cualquier persona de cualquier nacionalidad con la que queramos trabajar.

Directivos sin Fronteras¿Qué es Directivos sin Fronteras?

He escrito Directivos sin fronteras en respuesta a la necesidad de traducir el ejercicio eficaz de las habilidades directivas de un país a otro. Y al escribirlo, me he apoyado sobre el rigor científico y académico del profesor Geert Hofstede, aterrizando su Modelo 6-D desde las alturas del mundo académico hasta el terreno de los negocios con un enfoque divulgativo.

Directivos sin fronteras es un manual práctico, accionable y habilitante, cargado de casos de estudio reales para todo profesional que quiera maximizar su desempeño laboral en un ambiente multinacional.

El libro proporciona unas pautas concretas de cómo adaptar a cada país y su cultura la manera óptima de reclutar personas, de motivarlas e incentivarlas, de liderarlas, de formarlas, de evaluar su desempeño (o darles feedback), de trabajar en equipo, de comunicar, de gestionar proyectos, de conducir reuniones, de negociar, de influir, de hacer marketing, de vender y desarrollar negocio, etc.

En definitiva, este libro es como un diccionario traductor. No un diccionario traductor español inglés al uso, sino un diccionario traductor de habilidades directivas eficaces en su propio país a habilidades directivas eficaces en ciento diecinueve países diferentes. Sin duda, este libro ayudará a sus lectores a ser profesionales eficaces en cualquier país y ante cualquier persona de cualquier nacionalidad. Les permitirá transformar las barreras culturales en ventajas competitivas.

En definitiva, este libro convertirá a sus lectores en auténticos Directivos Sin Fronteras. Y es que, cuando uno invierte su tiempo o su dinero en el extranjero, merece la pena dedicar un momento a conocer el terreno que pisa. Y, si este es su caso, no encontrará mejor retorno en la inversión de su tiempo que dedicar unas pocas horas a leer Directivos sin fronteras.

¿Cómo y cuándo se dio cuenta que las diferencias culturales suponen una barrera a los negocios internacionales?

Nada más empezar mi carrera profesional internacional noté como, en comparación con los proyectos que yo gestionaba en España, mis proyectos internacionales comparables resultaban ser un poco más caros, un poco más lentos y un poco más difíciles. Y también resultaba evidente que mi situación no era excepcional, que no estaba solo en el mundo, sino que muchísimos profesionales de mi entorno estaban sufriendo (consciente o inconscientemente) las consecuencias de la fricción intercultural. Por no hablar de las incontables inversiones, operaciones y negocios que se iban al traste cada día por culpa de burdos choques culturales.

¿La barrera cultural se suele tener en cuenta?

Al emprender aventuras internacionales, las empresas y sus responsables se esmeran mucho en superar las barreras logísticas, legales, jurídicas, aduaneras, lingüisticas, políticas, medioambientales, tecnológicas, etc. Pero a menudo infravaloran un pequeño detalle. Suelen subestimar el impacto de las barreras culturales en los negocios.

¿Puede darnos algún ejemplo?

En 2018 Dolce & Gabbana perdió millones de euros en ventas en 1 minuto y 58 segundos, que es lo que duró un anuncio publicitario que pretendía ser muy gracioso pero que resultó ser ofensivo hacia la cultura china. Millones a la basura en menos de dos minutos por culpa de un choque cultural.

Vaya choque más caro…

Sí. Y este no es un caso aislado.

Las fusiones, adquisiciones y alianzas comerciales internacionales son cada día más frecuentes. Según un estudio llevado a cabo por KPMG, solo el 16% de las fusiones y adquisiciones internacionales añaden valor a las partes, mientras que el 54% destruyen valor y el 30% de ellas no aportan diferencia alguna. Algunos ejemplos de matrimonios mixtos que acabaron en divorcios tormentosos son: Citroën-Fiat, Renault-Volvo, Daimler-Chrysler y Alitalia-KLM.

 

«Cuando uno invierte su tiempo o su dinero en el extranjero, merece la pena dedicar un momento a conocer el terreno que pisa».

¿Nos puede contar un choque cultural que a nosotros nos parezca gracioso?

Se me ocurre el caso de Joost, un alto directivo neerlandés que fue promovido a director general de la empresa filial en Shanghái. A los pocos días de llegar a su nuevo destino, se compró una bicicleta y retomó el hábito, tan extendido tanto en los Países Bajos como en China, de acudir a su trabajo en bicicleta. Los empleados de su compañía apenas dieron crédito a lo que vieron sus ojos esa mañana. Jamás en la vida habían visto a una persona del rango de Joost circular en bicicleta. Y es que, en China, tan solo la gente humilde circula en bicicleta. La gente privilegiada conduce (o es conducida en) un coche. A mayor poder y privilegio, más grande y lujoso debe ser el coche. Luego, esa estampa, la disonancia estridente entre el vehículo y el estatus social de su conductor, representaba la caída por los suelos del prestigio del nuevo director general.

Pero no acabó allí la cosa. No. Lo peor era que con la caída de su propio prestigio, también arrastraba el prestigio de todos los miembros de su empresa. Y es que, en China, la relación empresario-empleado se percibe casi como un vínculo familiar y, por lo tanto, los empleados ven a su director general no solo como a un jefe, sino como a un segundo padre. Por eso fue una humillación insoportable, porque uno se siente humillado si ve a sus padres humillados.

Y al revés, uno se siente orgulloso del prestigio y honra de sus padres. Y por extensión, uno se siente orgulloso del prestigio y honra de sus jefes. Buen ejemplo de ello es que, en países como China, es común que un empleado pueda llegar a sentirse orgulloso y alardear ante su vecino porque su jefe dispone de un coche más grande y caro que el coche del jefe de este vecino. En conclusión, en China, los líderes transfieren tanto su honra como su deshonra a los miembros de su equipo.

Póngase en la piel de Joost por un minuto. Acaba de aterrizar en China para tomar las riendas de la filial de su empresa con el encargo de mejorar los resultados en breve. Y por si no tuviera poco, ahora se encuentra de repente con la dificultad añadida de haberse humillado tanto a sí mismo como a toda su plantilla. ¿Con qué autoridad va a liderar esta empresa? ¿Cómo va a sacar lo mejor de un equipo de personas al que acaba de humillar?

Qué banalidad. Pero que consecuencia tan fatal…

Exacto. Y como esta, miles. Contaré otra anécdota divertida. A mis veintinueve años acepté el encargo de diseñar y gestionar la construcción de un hospital en Kenia. Nada más llegar, una compañera española me dio un consejo curioso. Debería fingir ser mayor de lo que era en realidad.—Di que tienes al menos treintaicinco años. No se van a dar cuenta. Si tu equipo descubre que no tienes ni siquiera treinta años, tu liderazgo será cuestionado. Y la consecución de tu proyecto será más difícil.

Mi compañera llegó a sugerir que me dejara crecer la barba y vestir de manera más conservadora para parecer mayor. Obviamente, me quedé pasmado. ¿Por qué debería fingir ser mayor de lo que era cuando en España hacemos todo lo contrario? Muchísimos españoles en edad madura visten como chavales de secundaria, usan productos antiedad, se tiñen las canas o se implantan pelo, e incluso se someten a operaciones quirúrgicas para parecer más jóvenes. Era el mundo al revés.

Lo que sucede es que, en los países jerárquicos, la gente mayor es respetada por el mero hecho de serlo. A mayor edad, más sabiduría y mayor respeto. Todo el mundo queda en silencio cuando una anciana empieza a hablar. La gente no necesita recordatorios para ceder su asiento a sus mayores. La gente actúa así, de forma espontánea, porque han sido educados de esta manera desde su tierna infancia.

¿Cuáles son los errores culturales más recurrentes?

En países como Estados Unidos, un líder eficaz debe dar autonomía a sus equipos y exigir resultados; mientras que en países como Francia, un líder eficaz debe dar dirección constantemente a los miembros de su equipo e inspeccionar de cerca las tareas que estos llevan a cabo.

Es por ello por lo que en Estados Unidos se desarrolló la Gestión por Objetivos o MBO (por sus siglas en inglés: Management by Objectives) y, en cambio, en Francia la Gestión por Objetivos es poco eficaz, pues el éxito de este estilo de gestión reside en la iniciativa y autonomía de los empleados.

Muchas empresas americanas se empeñan en replicar su sistema de Gestión por Objetivos en todas sus subsidiarias repartidas por todo el mundo, pero resulta que en la gran mayoría de países, este sistema no funciona bien, porque presupone alguna forma de negociación entre subordinado y jefe.

Qué curioso…

Algo parecido sucede con la estructura matricial por la cual cada persona tiene un responsable jerárquico y otro responsable funcional. Esta estructura de organización empresarial ha cosechado incontables éxitos en países con mercados tan importantes como Estados Unidos, o el Reino Unido. Pero también es verdad que el doble reporte es incompatible con la mentalidad predominante en otros países como, por ejemplo, Bélgica o Polonia, donde rendir cuentas simultáneamente ante dos jefes provoca un cortocircuito paralizante.

Una estructura empresarial eficaz en Polonia es centralizada, mientras que en el Reino Unido funciona mucho mejor una estructura empresarial descentralizada.

¿Qué impacto tiene la cultura en el marketing y las ventas?

Muchísimo. Por ejemplo, el eslogan de una famosa marca de cerveza danesa clamaba: Probablemente, la mejor cerveza del mundo. Nótese la modestia que denota la palabra probablemente. Ello contrasta brutalmente con el eslogan de otra famosa marca de cerveza, en este caso estadounidense, que dice así: King of Beers (el rey [o la reina] de las cervezas).

A los estadounidenses jamás se les ocurriría proclamar en su eslogan que probablemente son los mejores en lo que hacen. Ellos son los mejores, sin lugar a duda. Y los consumidores estadounidenses se sienten seducidos por ese tono, porque forma parte de su mentalidad. En cambio, a los daneses, estas autoafirmaciones tan categóricas les generan rechazo.

Pese a que ambos consumidores estén dentro del mismo rango de edad, ocupación, escala salarial, etc. el mismo producto debe ser publicitado de diferente manera dependiendo de su nacionalidad.

Interesante…

Pongamos que usted quiere vender una crema antiedad que reduce o elimina las arrugas propias de la edad. Para maximizar las ventas de su producto, usted debería presentarlo de la forma que resulte más lógica y convincente a su potencial cliente. Si su cliente es de China o de Irlanda, entonces lo más convincente es enseñarle dos fotos. En la primera foto se aprecia el rostro arrugado de una persona y, en la segunda foto, se ve el rostro de la misma persona después de haber seguido un tratamiento con su crema antiedad por un periodo de seis meses. La mejoría salta a la vista. En la segunda foto la persona parece haber rejuvenecido siete años, pese a que en realidad ha envejecido seis meses. Conclusión, el producto funciona. No sé cómo ni por qué, pero funciona. Y, a decir verdad, tampoco me importa mucho el cómo ni el por qué mientras funcione.

En cambio, si su cliente es de Japón o de Hungría, el contraste existente entre las dos fotos ayudará, pero es insuficiente. Usted también necesitará hablar de la empresa fabricante, de sus científicos de prestigio, de sus tecnologías revolucionarias y de sus colaboraciones con instituciones científicas. Siga hablando de una fórmula científicamente probada. Continue explicando cómo la mezcla de la ubicuinona con la vitamina E ayuda a reforzar la barrera natural de la piel y de cómo el escualano (de fuentes vegetales) es un emoliente que suaviza la dermis yes apto para todos los tipos de piel. Después de tal retahíla, es el momento de mostrar las dos fotos con el contraste del antes y el después. En ese preciso momento, su cliente ya está en disposición de dar credibilidad a las imágenes.

En definitiva, en países como Japón o Hungría usted también necesita demostrar la ciencia que hay detrás de los resultados.

¿Cómo afecta la cultura al comportamiento de los consumidores?

Los consumidores toman la decisión final de compra de un determinado producto por argumentos diferentes dependiendo de su nacionalidad. Por ejemplo, en Italia el mejor argumento para vender un coche de gama media-alta es que otorga a su propietario un alto estatus social. En el anuncio vemos a un hombre de mediana edad, con traje de Armani, conduciendo su flamante coche camino a su oficina y disfrutando de la admiración que despierta entre los peatones que se detienen al pasar. El placer que siente el señor es inmenso. No cabe en sí, pues su coche le permite mostrar al mundo su éxito profesional.

Sin embargo, en Suecia, el mejor argumento para vender exactamente el mismo coche al mismo perfil de consumidor es el disfrute de la vida en familia y del tiempo libre. Y, no menos importante, la seguridad que ofrece a los viajeros. En el spot publicitario observamos montados en el coche a un matrimonio feliz con dos niñas sonrientes. El maletero está a rebosar de maletas, bicicletas infantiles y juguetes. Conducen por una carretera bucólica camino a su casa rural. De alguna manera se ponen de relieve las altas prestaciones de seguridad que ofrece el vehículo. Protege a lo más preciado, a su familia.

La cultura de un país impacta a lo que mueve a una persona a tomar una u otra decisión de compra. Es por ello por lo que es enormemente relevante en cuanto a marketing y ventas.

Y esto, ¿cómo aplica a la venta de servicios?

Si usted analiza con ojo clínico diferentes ofertas en respuesta a licitaciones por servicios profesionales, podrá observar un patrón muy claro. Las empresas originarias del Reino Unido, por ejemplo, ponen mucho énfasis en su trayectoria de éxitos. Su lógica es: si hemos ejecutado este historial de proyectos comparables para clientes similares, lo podemos volver a hacer.

¿Cómo y con qué recursos lo haremos? Es secundario mientras cumplamos con nuestra promesa.

Esta lógica contrasta con la usada por las empresas originarias de Alemania. Los alemanes primero presentan con orgullo el curriculum vitae de los grandes expertos que conforman su plantilla. Ello responde a quién hará el trabajo, a la vez que demuestra su pericia. Y a continuación, dibujan un esquema explicando su proceso interno de trabajo, es decir, cómo ejecutarán el proyecto.

Recomiendo al lector que estructure su próxima oferta conforme al patrón preferido por su cliente en función de su cultura nacional, porque ello le supondrá otra ventaja competitiva.

¿Qué nos puede contar acerca de la atracción y retención de talento?

En países como Finlandia, los profesionales otorgan mucha importancia al disfrute de un buen ambiente laboral. Tanto en el plano físico, es decir, trabajar en unas oficinas amplias, bien ventiladas, con luz natural, no muy lejos de casa, con facilidades de transporte, y servicios de guardería, restauración, etc.; como en el plano emocional, entiéndase como trabajar rodeado de personas con las que uno se siente a gusto en un clima de respeto y cuidado mutuo.

En cambio, en países como Japón, todo lo anterior es deseable pero secundario. La gente tiende a preferir unas perspectivas de carrera profesional meteórica, con retos profesionales estimulantes, con altas retribuciones y el consecuente aumento de estatus social que ello implica.

Y no solo eso, también aspiran a un reconocimiento social y elogio público. En vista de todo lo expuesto, vemos claramente cómo las condiciones laborales que resultan muy atractivas a cierto perfil profesional de un determinado país, carecen de interés para el mismo perfil profesional de otro país.

En un caso la calidad de vida supone tener mayor poder adquisitivo, mientras que en el otro consiste en disfrutar de una mayor conciliación laboral-personal.

¿Todos los hispanohablantes tenemos la misma cultura?

Es común pensar que, por el hecho de hablar español, todos los hispanohablantes tenemos la misma cultura. Esta es una de esas afirmaciones que es correcta y falsa a la vez. Veamos.

Existe una capa superficial y visible en la que encontramos las prácticas, y una capa profunda e invisible donde se hallan los valores. Visto lo cual, es correcto afirmar que los veinte países

hispanohablantes compartimos infinidad de prácticas culturales (idioma, rituales, fiestas, etc.). No obstante, es falso afirmar que estos veinte países compartimos una cultura común a nivel de valores, pues dentro de la comunidad hispanohablante existen países extremadamente jerárquicos, como Panamá, en comparación con otros países muy igualitarios, como Costa Rica. O países extremadamente colectivistas, como Ecuador, en contraste con países individualistas, como España.

Luego, pese a hablar el mismo idioma, existen grandes diferencias en el seno de la comunidad hispana en cuanto a la manera más eficaz de captar, formar y retener talento internacional; de liderar, motivar e incentivar personas; y de hacer marketing, vender y desarrollar negocio, etc.

 

Salvador Ribas MasSalvador Ribas Mas

(Maria de la Salut -Mallorca- 1981), como consultor intercultural ayuda a sus clientes a incrementar la eficacia de su liderazgo internacional mediante formación y asesoría intercultural.

Su trabajo en Naciones Unidas, Meliá Hotels International, Médicos Sin Fronteras y la Corte Penal Internacional le han llevado a establecerse en países tan diversos como Camerún, Kenia, Liberia, Holanda, Egipto y Mauritania.

 

IOR Consulting

IOR Consulting

IOR es una plataforma única de profesionales independientes que forman una exclusiva comunidad de expertos con el fin de hacer más fácil, al profesional independiente y a potenciales clientes, establecer contacto y realizar negocios.

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