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De baby boomers a millennials, convivencia y diversidad generacional

Por 29 noviembre, 2018 Sin comentarios

Varias generaciones conviven en nuestro entorno laboral. Saber gestionar todo este capital humano será clave para el éxito de cualquier organización que quiera ser competitiva.

Baby boomers, Generación X o millennials entienden la vida y el lugar de trabajo de forma diferente. Será necesario transformar esta disparidad entre generaciones en una ventaja competitiva, que mejore la productividad y enriquezca a los equipos de las organizaciones.

Beneficiarse de las aportaciones de cada generación y contribuir a la creación de un entorno, que favorezca la convivencia entre las mismas, es un gran reto de las empresas y de sus departamentos de recursos humanos.

Esta gestión de la diversidad puede aportar grandes beneficios para las empresas, como fomentar la creatividad y la innovación o potenciar la experiencia que puede aportar cada generación.

Por ello, las organizaciones deben ser capaces de huir de las tentaciones económicas, como desprenderse de los trabajadores con edades avanzadas con sueldos más altos, que les puede privar de un importante capital humano con amplia experiencia y conocimientos. Lo mismo ocurre con las empresas ,que no contratan a jóvenes, porque el costo de la formación es alto y esta inversión en capital humano, muchas veces, asusta a las organizaciones cortoplacistas.

Comunicar eficazmente, implicando e integrando a las personas de todas las edades, es la clave a tener en cuenta por las empresas y sus directivos de recursos humanos para lograr el éxito de hoy y de mañana.

diversidad generacional

¿Qué generaciones conviven actualmente?

Baby Boomers (1945-1965)

Llamamos baby boomers a los nacidos tras la II Guerra Mundial y hasta el año 1965. Es uno de los más mayores grupos del ámbito laboral actual. De forma habitual, son personas que buscan principalmente un puesto de trabajo seguro, que les aporte estabilidad. Además, no todas las mujeres de esta franja se han llegado a incorporar al mercado laboral.

Son individuos, que en su mayoría consideran el trabajo altamente prioritario, no teniendo incorporados excesivos hábitos de ocio.

Esta generación debe ser consciente, que tiene que continuar formándose en el mundo digital, para potenciar su empleabilidad hasta su jubilación.

La coach empresarial y experta en gestión del cambio Beatriz Roca considera, que existe una miopía generalizada desde la que se mira al colectivo senior en la empresa.

“Se obvia, en muchos casos, el valor de su conocimiento, su comprensión del engranaje de la corporación, la estabilidad que aporta o la extensión de sus relaciones profesionales. Es con la jubilación cuando se hace tangible la pérdida del know-how para la compañía”, afirma Beatriz. La experta propone incorporar un Programa de Transición a la Jubilación para facilitar el traspaso de conocimientos y, a su vez, generar una verdadera interacción entre las diversas generaciones y humanizar la fase de desvinculación del empleado.

“Hay profesionales senior, que ya buscan ese acompañamiento de forma individual y personal. Pero el beneficio global se dará a partir de la incorporación por recursos humanos de este tipo de programas en su Plan de Formacióno Plan Social”, concluye.

Generación X (1965-1981)

La generación X nació a partir del año 1965 y llega hasta 1981. Se trata de un colectivo caracterizado por una mayor adaptabilidad, debido al gran número de cambios sociales, que han tenido que vivir siendo ya adultos, desde el nacimiento de Internet hasta todo tipo de avances tecnológicos.

Constituyen una generación, que busca equilibrar su trabajo con opciones de ocio y tiempo en familia. Igualmente, también tienen una presencia más marcada dentro de su comunidad.

Si los mayores de 50 años se enfrentan a numerosos obstáculos para encontrar un nuevo empleo, los trabajadores de la Generación X tienen dificultad para acceder a puestos directivos, que ocupan profesionales de generaciones anteriores.

Millennials (1981-2000)

La generación de moda, los millennials, nacieron entre 1981 y los 2000, siendo los más jóvenes del mercado laboral. Este subgrupo se caracteriza por una visión más idealizada del trabajo. No buscan tanto la estabilidad, sino hacer algo que les apasione, independientemente del lugar.

Son personas multitasking, que están continuamente aprendiendo por medio de tutoriales online. Entienden el conocimiento como algo a su disposición a unos clics.

Dentro de este grupo se distinguen otros dos. Por una parte, tenemos a los millennials puros, nacidos hasta 1994 y, por otro, a los centennials.

Los millennials se caracterizan por tener un mayor equilibrio entre la vida privada y la digital, mientras que los centennials lo comparten todo, siendo realmente nativos digitales.

Esta generación se siente frustrada porque, pese a su formación, trabajan en puestos con sueldos bajos y condiciones precarias. Suelen desmotivarse por la falta de buenas oportunidades laborales, tras los esfuerzos realizados en vano por sus padres.

¿Cómo gestionar diversas generaciones?

Para la supervivencia empresarial, es clave equilibrar las diferentes expectativas y atributos de cada generación. En algunas empresas, pueden convivir hasta cinco generaciones diferentes. Cada generación se caracteriza por tener diferentes prioridades y expectativas.

“Esta diversidad generacional es una de las fuentes principales de innovación, crecimiento y flexibilidad organizacional. El riesgo de fuga y absentismo de talento significa ver más allá de las imperfecciones de la edad por integración social”, apunta Hermógenes del Real, cofundador de e3, programa educativo para desarrollar la actitud emprendedora desde las aulas.

Del Real afirma que entender otras generaciones nos hace más libres y ayuda a no comprometer nuestros valores para seguir manteniendo, primero, nuestra identidad; y segundo, la compresión de los demás. La juventud de espíritu no tiene edad y su ausencia es la mayor falta de actitud que nos lastra.

“Saber convivir implica ver más allá de la imperfección del paradigma similaridad – atracción para aprovechar todo el potencial cognitivo. Sin embargo, esta gestión requiere de cierta paciencia y confianza que el contexto muchas veces no tiene”, aclara el experto.

La generación millennial representará la mitad de la fuerza laboral mundial en dos años. Uno de los mayores problemas a los que se enfrenta es la falta de preocupación de las empresas por los empleados como individuos. Los millennials sienten la necesidad de aportar valor y ser considerados personas útiles y se frustran por la adopción tardía de tecnología por parte de compañeros mayores.  Desarrollar una cultura amigable y ofrecerle los beneficios adecuados ayudarán a retener su talento.

Los baby boomers, por su parte, no comprenden la necesidad de éxito y reconocimiento de los más jóvenes. Esta generación es mucho más estática y leal a sus empleadores que otras, que han sufrido la subcontratación y los despidos durante su vida laboral.

Josecho Vizcay, autor del libro de coaching El masajista de almas y fundador de Pure Executive Coaching, afirma que el principal requisito para una correcta integración de estas generaciones en el desarrollo del negocio es el respeto mutuo. Los principales obstáculos, que los diferentes miembros encuentran al convivir en la empresa, derivan de entender, que unos, los incipientes, no están suficientemente preparados y otros, los salientes, están ya caducos.

Uno de los trabajos del coach es ayudar a entender a unos y otros que, tanto la experiencia de los mayores, como la técnica de los jóvenes, son necesarias para el buen fin de los proyectos organizacionales.

María Arranz,  mentora en el proyecto intergeneracional de Ashoka en las becas Aquarius 2018 y participante en el grupo intergeneracional sobre nuevos paradigmas organizacionales en Qateal, considera que estamos en una época fascinante, donde es posible que convivan y conecten diferentes culturas y formas de vidas. Esta diversidad genera una mayor eficiencia en las organizaciones, pero es imprescindible, que exista un diálogo constructivo entre lo tradicional y lo innovador, para su buen funcionamiento.

La clave está en el manejo del talento de forma correcta de todas las personas y eliminar el edadismo, la discriminación de las personas mayores, basada en prejuicios y estereotipos respecto a la edad. “Desde mi experiencia, la solución es la creación de lugares, donde haya prácticas saludables en las relaciones: comunicación no violenta, metodologías de trabajo en red, junto a un propósito claro alineado con la sostenibilidad de la vida, a través del bien común. Tenemos todas las herramientas y personas cualificadas para facilitar estos lugares”, afirma la experta.

Existen cientos de casos de éxito de transformación de negocios, sin perder su esencia, siempre pensando en las personas y las características del negocio, en la diversidad, los intereses, motivaciones, para que se usen todas las capacidades de forma correcta y sostenible. Para aquellos, que no sepan por dónde comenzar, la experta recomienda contar con profesionales, que faciliten el proceso transformacional de las personas.

“Los negocios que sean capaces de gestionar la diversidad acorde a la mitad del S.XXI, son los que serán exitosos y sostenibles en el tiempo, mientras que los estáticos y endogámicos no serán capaces de superar los retos que les presenta el mercado actual”, sentencia María.

Por su parte, Eleonora Barone, fundadora y directora de mYmO, entidad de innovación intergeneracional sin ánimo de lucro, afirma que desde dicha entidad la diversidad se trabaja como enfoque transversal, a la vez que la innovación.

“Para que las organizaciones profundicen en la gestión de la diversidad generacional, lo primero que compartimos hace referencia al mismo concepto de la edad. No nos parece acertado analizar los datos clasificando a las personas por su fecha de nacimiento. No por ser joven seré más innovador, no por ser senior seré sabio. Nos parece más interesante hablar de edad como número de años de estancia en la empresa, de edad como años trabajados en el mismo proyecto o de edad de experiencia vinculada a aspectos adicionales más concretos, que podemos analizar y cruzar. Por eso mismo, entendemos que el canal más eficaz para trabajar la diversidad generacional es la participación de las personas como clave de escucha y de innovación.

Tres retos generacionales en el horizonte

  1. En los próximos cinco años habrá una brecha de habilidades muy significativa conforme un gran número de baby boomers vaya abandonando el mundo laboral y se jubilen. Es necesario empezar a tomar medidas para evitarlo.
  2. La tecnología evoluciona a mayor ritmo que el cerebro humano. Para los empleados mantenerse al día es un reto.
  3. La digitalización tendrá un impacto significativo en los roles de liderazgo en el futuro. En primer lugar, el exceso de datos difumina las fronteras tradicionales entre líderes, empleados y proveedores. En segundo lugar, se desarrollará la descentralización, con redes de colaboración y decisiones tomadas fuera de los marcos organizativos y las jerarquías tradicionales.

Detectar y gestionar un problema de diversidad generacional

Las organizaciones deben adaptar sus sistemas de trabajo, procesos, herramientas y comunicación a este nuevo cambio, con el objetivo de conseguir integrar los conocimientos, motivaciones, expectativas y características específicas, que definen cada generación, para el buen resultado y desarrollo de la organización.

Los profesionales de los RRHH deben conducir este proceso. Para ello, es necesario la puesta en marcha de un plan específico para la gestión generacional dentro del Plan General de RRHH.

Existen diferentes cuestiones, cuyas respuestas pueden servirnos de indicadores para activar nuestros sistemas de alerta e iniciar un Modelo de Gestión, que nos permita prevenir la adaptación:

  1. ¿Atrae la organización perfiles de alta cualificación cuando se inician procesos de selección?
  2. ¿Existe un índice alto de rotación en puestos de nueva creación?
  3. ¿La cohesión de equipos de trabajo genera dificultad?
  4. ¿Existe un PDP (Plan Desarrollo Personal)?
  5. ¿Existe una medición de “tipo de refuerzo/feedback” por departamento y dirección?

Estas cuestiones son parte de la fase inicial de un diagnóstico, que como líderes del cambio y directivos, debemos responder.

“Si no tenemos una respuesta clara y medible, no tendremos un diagnóstico objetivo y no estaremos trabajando en áreas de mejora”, afirma la consultora de diversidad generacional María José Martínez.

Hacia un Modelo de Gestión Generacional

María José propone tener especificado en el Plan General de RRHH, un Modelo de Gestión Generacional, con una imagen de marca para la retención y atracción del talento.  Dicho modelo debería revisar los siguientes factores:

  1. Sistemas de selección de personal: en el que los valores deben estar resaltados y ser fieles a la realidad. Ya no basta con una definición de funciones y un perfil.
  2. Retribución salarial: se compone de algo más que una transacción económica; atrás quedaron los beneficios sociales, como seguros médicos o incentivos trimestrales, entre otros.
  3. PDP (Planes de Desarrollo Personal) consensuados y evaluados: Es imprescindible una cultura organizativa basada en objetivos reales y medibles, que permitan un desarrollo personal y profesional. La pregunta actual debería ser: ¿cuáles son mis objetivos?atrás quedaron preguntas como: ¿cuáles son mis funciones?
  4. Proyectos de trabajo: con metodología específica adaptada a la confluencia generacional. Algunos utilizados, como “Incubadoras In Company”  y “Mentoring Inverso”, permiten manejar la Diversidad Generacional dentro del entorno organizativo, mejorando: los sistemas de reclutamiento y selección, las políticas de contratación, las políticas retributivas, los beneficios sociales,  los procesos y procedimientos de trabajo con las nuevas tecnologías, la gestión de información, comunicación interna, clima del entorno laboral , el liderazgo y, en consecuencia, la productividad y la cuenta de resultados.

“Las organizaciones las hacen las personas. Así como analizamos, evaluamos y medimos a nuestros clientes para saber qué productos y servicios ofrecerles, debemos trabajar en la misma dirección para retener el talento y atraer a los más exigentes”, concluye María José.

 

Fuentes: GQ| Clarín| Yahoo