El nuevo libro de Arianne Rovira, Jefes Mediocres, es un relato audaz basado en las experiencias personales de la autora, en el que hallarás una radiografía del portador del virus: ese jefe que irradia mediocridad y contamina el entorno. Y también descubrirás a los infectados: equipos que sufren las consecuencias de su mala gestión.
Con motivo de su publicación en la editorial Libros de Cabecera, entre vistamos a la autora.
- ¿Qué es Jefes mediocres?
En Jefes mediocres, se busca reflejar la realidad de las actuaciones de muchos directivos y jefes en las empresas, mostrando sus comportamientos desde un enfoque práctico, real y alejado de teorías idealizadas. Precisamente, el libro ilustra la gran diferencia entre el modelo y la realidad, y expone por qué existen tantos directivos, pero tan pocos líderes. También visibiliza cómo los equipos perciben esta mediocridad y qué alternativas tienen cuando enfrentan ciertos perfiles de jefes.
La obra relata acciones y comportamientos que muchos lectores reconocerán de inmediato, y anima tanto a la mejora en los directivos como a la reflexión en los equipos. En definitiva, Jefes mediocres invita a todos a cuestionarse y a plantearse qué huella quieren dejar si tienen el honor de liderar personas, o qué decisiones tomar si les toca estar bajo un mal liderazgo. Es, en suma, un libro que aporta en los dos lados de la ecuación.
- ¿Cuáles son los signos de que un jefe está cayendo en la mediocridad y cómo puede evitarlo?
Cuando un jefe está cayendo en la mediocridad, hay varios signos que deberían alertarnos. Los más comunes son, por ejemplo, que ya no propone ideas nuevas ni se embarca en proyectos, sino que solo se dedica a gestionar el día a día. También puede empezar a hablar mal de la empresa con su equipo, compartiendo sus frustraciones de manera constante. Además, suele dejar de nutrirse y, en consecuencia, deja de nutrir al equipo. Otro signo es cuando evita las decisiones difíciles que su posición requiere y deja de interesarse por lo que los demás piensen sobre su desempeño, sin pedir opiniones ni buscar retroalimentación. En general, adopta una estrategia de mera supervivencia.
Para evitar caer en la mediocridad, lo primero es tomar consciencia de esta. Esto implica analizar qué parte de la gestión está fallando y qué deberes fundamentales no se están cumpliendo con responsabilidad. Es esencial hacer un buen diagnóstico de la salud directiva en la empresa, en el que el departamento de Recursos Humanos actúe como detector del estado del equipo directivo. Solo tomando consciencia de la situación y actuando en consecuencia se puede evitar la mediocridad y trabajar hacia un liderazgo efectivo.
- ¿Qué prácticas recomiendas para que un directivo se mantenga en un liderazgo positivo y motivador para su equipo?
Para que un directivo mantenga un liderazgo positivo y motivador, las prácticas clave son sencillas: no debe conformarse con lo que ya hizo en el pasado, sino que tiene que seguir impulsando al equipo. La clave es pensar en ellos y no solo en uno mismo. Es fundamental conocer bien las ambiciones y el estado de ánimo de cada miembro del equipo y trabajar con estrategias personalizadas, ya que no existe una fórmula única que funcione para todos.
El directivo debe acompañar al equipo en su desarrollo, facilitando formación cuando la necesiten y abriendo oportunidades para que puedan crecer dentro o fuera de la empresa. También es importante dar visibilidad y reconocimiento al equipo. Para que las personas se sientan motivadas, deben tener oportunidades reales de contribuir al negocio más allá de las tareas cotidianas, y deben saber que su opinión es valorada. Si hay logros, es esencial reconocerlos.
Cuando un empleado ve el impacto de su contribución en el negocio y recibe reconocimiento, se mantendrá motivado. Además, fomentar un ambiente de trabajo positivo es crucial; nadie logra grandes cosas en un entorno de presión o menosprecio. Solo cuando se crea un espacio adecuado es posible esperar grandes resultados.
- ¿Qué estrategias sugieres para que un jefe evite transmitir su propia frustración o negatividad al equipo?
Para evitar transmitir la frustración o negatividad al equipo, no hablaría tanto de estrategias sino de actitud y responsabilidad. Un jefe no debe convertirse en un contaminador que traslada sus frustraciones personales al equipo, porque esto puede perjudicar a todos. Es su responsabilidad mantener a los equipos libres de esa contaminación y permitir que cada persona viva su recorrido profesional sin coacciones.
La clave, como en muchas otras cosas, es pensar en el equipo y no en uno mismo. Evitar compartir vivencias negativas y rencores en busca de consuelo con los empleados es esencial, ya que hacerlo sería egoísta y dañino. En definitiva, la responsabilidad de un jefe es fundamental para preservar la salud del equipo y evitar convertirse en un factor de quema para sus colaboradores.
- ¿Cuáles son las mejores maneras de identificar y abordar la mediocridad dentro de un equipo directivo?
Para identificar y abordar la mediocridad en un equipo directivo, el director general, con la ayuda de Recursos Humanos, debe velar por mantener un equipo saludable y motivado. Esto implica estar en contacto constante con la realidad del equipo, observando no solo sus resultados, sino también sus comportamientos y el impacto que estos tienen en sus equipos. Juzgar únicamente por los resultados puede llevar a errores.
Cuando se detecta que algún miembro del equipo directivo está cayendo en la mediocridad, es necesario actuar. Hay que hablar con esa persona para entender qué está pasando y qué puede hacer para reconducir la situación. Es importante dar oportunidades de mejora, con seguimiento y apoyo, y tomar decisiones difíciles si no hay otro remedio.
Además, el director general debe asegurarse de no permitir que la mediocridad entre en la organización. Esto implica un proceso de selección que valore no solo los logros económicos, sino también las competencias blandas del candidato, evaluando no solo lo que hizo, sino cómo lo hizo y qué huella dejó en la organización y en el equipo.
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- ¿Cómo puede un directivo fomentar la innovación y evitar que su equipo caiga en la rutina?
Para fomentar la innovación y evitar la rutina, un directivo debe sacar al equipo de su zona de confort y de las tareas rutinarias, poniéndolo en situaciones que le inviten a pensar en algo diferente. Esto implica dar tiempo y espacio para explorar otros mercados, buscar información y pensar en grande, algo que no se puede lograr con equipos sobrecargados de tareas diarias.
Es fundamental crear y promover espacios para la creatividad, y el primero que debe exigirlo es el propio jefe. Si él o ella asume como responsabilidad el aportar ideas y prácticas nuevas, el equipo lo seguirá. Se trata de combinar una autoexigencia con una buena planificación del tiempo, para que todos los equipos tengan tanto tiempo para producir como para crear.
- ¿Qué consejos darías a un empleado para manejar la frustración si considera que su jefe es mediocre?
Si un empleado siente que su jefe es mediocre, el primer paso es observar si el jefe actúa así por naturaleza o si hay factores externos que lo limitan. Hay estructuras rígidas y perfiles dictatoriales que coartan la libertad de sus subordinados, y puede que su superior esté bajo estas condiciones. Sin embargo, también puede ser que el jefe simplemente sea un mediocre.
En ese caso, el empleado debe evaluar sus opciones: darle un tiempo limitado, buscar otras oportunidades dentro de la organización o plantearse una salida si no espera cambios a corto plazo. La mejor recomendación es que tome consciencia de la situación y tome sus propias decisiones, sin permitir que ninguna empresa o persona decida su carrera profesional.
- ¿Qué puede hacer un empleado si siente que su jefe limita su crecimiento o aprendizaje?
Si un jefe está limitando el crecimiento o aprendizaje de un empleado, este debe abrirse a otras posibilidades si no prevé un cambio en el corto plazo. Es recomendable hablar con Recursos Humanos para hacerles saber su situación y sus ambiciones. Mientras tanto, el empleado debe seguir formándose, involucrarse en proyectos transversales que le permitan tener contacto con otros departamentos y ganar visibilidad.
Es importante no dejar de motivarse y aprovechar cada oportunidad que esté al alcance, incluso si su jefe no contribuye en ello. Si la situación se prolonga demasiado, puede que sea momento de considerar un cambio de empresa.
- ¿Qué señales deberían preocupar a un empleado sobre el estancamiento o falta de interés de su jefe en su desarrollo?
Algunas señales de que un jefe está perdiendo interés en el desarrollo de su equipo son evidentes. Cuando el jefe ya no inicia nuevos proyectos y solo se concentra en la gestión diaria, sin aceptar desafíos adicionales, es una señal de estancamiento. Otro indicio es la falta de un plan de formación actualizado para el equipo, que permita una evolución constante.
Además, si el jefe no se preocupa por aportar nuevos contenidos, tecnologías o métodos que mejoren la eficiencia del departamento, ni dedica tiempo de calidad a sus empleados ni les da visibilidad en la organización, está limitando su desarrollo y el reconocimiento que sus logros merecen.
- ¿Por qué hay tanta mediocridad en las empresas?
La abundancia de mediocridad en las empresas puede tener varias causas. En primer lugar, cuando el máximo responsable es un mediocre, suele rodearse de equipos directivos igual de grises que él o ella. Además, muchas estructuras empresariales limitan la autonomía de los equipos y no les permiten tomar las decisiones necesarias.
A esto se suman procesos de selección deficientes que valoran solo los logros económicos y la experiencia del candidato, sin analizar su estilo de liderazgo ni la huella que deja en el equipo. También hay jefes que, con el tiempo, pierden frescura y acumulan frustraciones de las que no consiguen desprenderse. En cualquier caso, si la mediocridad persiste es porque no hay una voluntad ni valentía suficiente para erradicarla.
Arianne Rovira
Arianne Rovira (Barcelona 1966). Formada en Dirección de empresas y AT y especializada en marketing (Esade).
Antes de iniciar el periplo por diversas compañías multinacionales, participó en la organización de los Juegos olímpicos de Barcelona’92, en la división de alojamiento. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en la dirección de departamentos de marketing, ventas y dirección general y ha sido parte del comité de dirección durante la última década. Actualmente desarrolla su actividad como consultora, donde se especializa en la elaboración de planes estratégicos, liderazgo y sostenibilidad.
