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10 Evidencias del eWORK y la nueva anormalidad laboral

Por 17 julio, 2020 Sin comentarios

Autor: Jorge G. García de Ridruejo. Formador en Comportamiento Organizacional y Coach Personal, Executive & Business

Estadísticamente y por breve que sea la latencia entre sucesos, lo normal es, por definición, incompatible con lo nuevo. El eWork es nuevo y, de momento, anormal, aunque cada vez menos. Más allá del oxímoron del speechwriter de guardia de Moncloa, cuando se normalice, la curva de Gauss hará virtud organizacional de la necesidad sanitaria, aquélla que obliga… ¡todavía! Hasta entonces y antes de gestionar la Era Post-Covid, convendría gestionar la Era In-Covid: hoy, el mapa de rebrotes ya señala un centenar focos activos. Entre tanto y como mínimo, son 10 las evidencias que, a mi juicio, caracterizan nuestra nueva anormalidad laboral en relación al eWork.

 

TRANSFORMACIÓN LABORAL DE ALCANCE INCIERTO

1

Empezamos aprendiendo con eLearning. Después, comprando con eCommerce. Y ahora, trabajando con eWork. Quienes aducen que es un fenómeno efímero, señalan que la presencialidad vuelve a ser un hecho: por ejemplo, hoy, 2 de cada 3 empleados públicos de la AGE ya vuelven a trabajar in situ. Por el contrario, quienes abogan por su continuidad apuntan al NASDAQ: después de multiplicar sus resultados por 30 en 4 meses, la capitalización bursátil de Zoom es de 49.000M$: más de lo que sumó el valor conjunto de las 7 aerolíneas con más ingresos del mundo durante 2019. En todo caso, el eWork ha irrumpido con un impacto inimaginable hace 120 días: según el Banco de España, el 80% de nuestras organizaciones han aumentado el teletrabajo; cifra que, según el INE, no alcanzaba el 5% hace un año.

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2

LA ECUACIÓN DEL eWORK: DÓNDE + CÓMO

El eWork sólo es una modalidad de trabajo; ni más, ni menos. Un nuevo encuadre de las relaciones laborales con un dónde diferente al trabajo presencial (fuera de la organización) y con un cómo distinto al trabajo a distancia (mediante las TICs). Aunque se parecen, teletrabajo y trabajo a distancia no son lo mismo, ni jurídica, ni funcionalmente: ambos se desempeñan, de forma no ocasional, desde dónde elige el trabajador durante toda o parte de su jornada laboral, pero el primero lo hace mediante el uso exclusivo o prevalente de las TICs. Ergo, todo teletrabajo es trabajo a distancia, pero no todo trabajo a distancia es teletrabajo.

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3

DE LA MOVILIDAD GRIS DE LAS PERSONAS A LA VERDE DE LOS DATOS

El 14 de marzo, el punto de intercambio de internet DE-CIX-Madrid registró un récord de transferencia de datos con un pico de 468.39 Gbit/segundo. Si antes, el crecimiento de este tráfico de datos oscilaba entre el 10% y el 50% anual, desde entonces ha aumentado a estos niveles, pero… ¡a diario! Al mismo tiempo, según la AEMA, en Barcelona, durante la primera semana de confinamiento, el nivel promedio de NO2 (dióxido de nitrógeno) disminuyó un 40%, cifra que, comparada con la misma semana de 2019, supuso un descenso del 55%. Ergo, el eWork sustituye el código postal por una IP y la movilidad de la M30 por el tráfico de datos en las autovías de fibra óptica.

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4

eWORK EN FASE BETA: DE LA NECESIDAD A LA OPORTUNIDAD

Un estoico diría que hemos hecho de la necesidad virtud. En una especie de experimento forzado de ingeniería social que nos ha permitido avanzar en semanas lo que nos hubiera llevado años, hemos pasado del despacho del 22@ al salón de casa; del F2F al Zoom; de la llamada al Whatsapp; de la C:/ al Dropbox; y del aula al Webex. Por eso y dadas las circunstancias, lo inteligente sería transformar la necesidad de cambio en oportunidad de mejora sostenible y sostenida; sistémica y sistematizada. «Nunca habríamos pensado que enviaríamos al 95% de nuestra plantilla a trabajar desde casa». Lo dijo Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica, quién, junto a Jordi Gual, presidente de Caixabank, otra Ibex 35, ya constataron en mayo que el mundo del trabajo no volverá a ser el que fue: el teletrabajo ha llegado para quedarse.

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5

ADAPTARSE O NO ADAPTARSE: THAT’S THE QUESTION

¿Te gusta el cava? ¿Has probado el 1551? ¿Sabes por qué se llama así? Porque es el año en que Jaume Codorníu empezó a elaborar vinos. Sí, sí… ¡Codorníu se fundó en el siglo XVI! Es la empresa más antigua de España y la 17 del mundo. Decía Darwin que las especies que sobreviven no son las más fuertes; ni las más rápidas; ni, tampoco, las más inteligentes; sino las que mejor se adaptan al cambio. El siglo XXI no experimentará 100 años de progreso, sino 20.000 años, medidos al ritmo de crecimiento del año 2.000. La Cuarta Revolución Industrial ha llegado 10 veces más rápido que la primera y afecta a una base poblacional 300 veces superior, por lo que su impacto es 3.000 veces mayor. Y el eWork es la nueva tesitura disruptiva, una más, que hoy afrontan nuestras compañías para alcanzar la esperanza de vida promedio de las empresas españolas que, Oriol Amat, cifra en 10,3 años. En 1950, superaba los 75 años. Ergo, si las personas cada vez vivimos más, las organizaciones cada vez perecen antes. Y muchos certificados de defunción corporativa coinciden en la causa: fallo multifuncional por insuficiencia adaptativa aguda.

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6

FÓRMULAS HÍBRIDAS: PRESENCIALIDAD + EWORK

El teletrabajo no es mejor ni peor que el trabajo presencial. Depende de cómo se aplique. Hace 25 siglos, Aristóteles ya dijo que en el medio reside la virtud. Por eso, la areté del siglo IV a.C. aplicada al eWork del siglo XXI sugiere fórmulas híbridas de teletrabajo con dosis (a)simétricas, necesarias y suficientes de presencialidad. No todos los modelos de negocio son digitalizables. Tampoco, lo son todos los puestos de trabajo; ni todos los empleados pueden teletrabajar. Además, no todos los que pueden, podrían hacerlo a la vez. El eWork adoptará formatos mixtos y ponderados con el necesario equilibrio entre los requerimientos técnicos de cada sector de actividad y de cada modelo de negocio y, simultáneamente, la flexibilidad potencial de cada posición orgánica y de cada empleado. Ergo, el teletrabajo estará más presente que antes de la pandemia, pero menos que durante el confinamiento, aunque con tendencia creciente.

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7

EL eWORK MEJORA LA EMPLOYEE EXPERIENCE

Según el Banco Sabadell, el 90% de sus empleados continúa queriendo teletrabajar. Y es que, dado que aporta flexibilidad, autoorganización y responsabilidad decisional, todos los trackings coinciden en que la mayoría de las personas se muestran (pre)dispuestas a teletrabajar durante la mayor parte de su tiempo de trabajo. Transitar del modelo rígido 5/0 a otro flexible del tipo 2/3 o 1/4 es un packaging seductor porque aporta un propósito: verdaderos motivos para ir a la oficina. Ergo, casi 3 de cada 4 empleados están dispuestos a teletrabajar de 2 a 4 días/semana e invertir el resto del tiempo en trabajo colaborativo con el equipo y en la oficina.

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8

CULTURA eWORK: SMART WORKING & BUILDING TRUST

La prudencia y la experiencia aconsejan no descartar que quién practicaba presencialismo off line, opte por el telepresencialismo. Cualquier organización es imperfecta y la nueva mediocridad en streaming es sólo uno de sus síntomas. ¿Sería inteligente dejar a Messi en el banquillo porque un compañero fingiese estar lesionados para no entrenar? Intentar solucionar el error que se cometió al contratar a unos pocos con una política de eWork ajena a una ética consecuencial significa crear un nuevo problema: el talenticidio de unos muchos. Un eWork inteligente brinda la oportunidad de transformar una cultura organizacional buena en otra mejor y meritocrática. El eWork es un recurso más del Smart Working, que requiere de los parámetros del trabajo decente para que no implosione. Que una organización digital en la economía líquida del siglo XXI pretenda operar con la cultura corporativa de una organización analógica dela economía sólida del siglo XX es anacrónico. Apple, Samsung y Google no son Ford, Toyota, ni GE. Ergo, el Smart Working implica un ecosistema cultural en el que la confianza sustituya al miedo; la presunción de querer trabajar sustituya a la de no querer hacerlo; el empleado deje ser considerado un vehículo estacionado 8 horas al día en un aparcamiento; y se comprenda que liderar no es vigilar una zona azul desde el puesto de mando y con la mirada puesta en el parquímetro, sino que, de hecho, es todo lo que sucede en las trincheras cuando se toma acción comprometida por facilitar procesos.

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EWORK Y LOS VALORES DEL VERDADERO VALOR CORPORATIVO

Lo que aporta valor a una organización no es el tiempo de trabajo, sino el rendimiento logrado gracias a un desempeño adecuado. Lo que transforma talento individual en talento corporativo no son las horas, sino las contribuciones. Esto no va de cuánto tiempo se está, sino de qué y cómo se hace y cuánto se logra. Ahora, más que nunca, las organizaciones que tomen una acción consciente en sus planes de eWork por impulsar el bienestar y los resultados de sus personas (se llama felicacia), probablemente, superen a las demás. Las expectativas de los empleados respecto a su organización se dicen desarrollo, reconocimiento y confianza. Ergo, los valores que actúan como palancas que traccionan se dicen flexibilidad, responsabilidad y autonomía, bajo el paraguas de un liderazgo facilitador y de un equipo cohesionado y coordinado.

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10

CONFLUENCIA DE NECESIDADES Y CONVERGENCIA DE INTERESES

El eWork será una noción recurrente en los debates acerca del WoF y del FoW. El eWork será un modelo sostenible y concertado de necesidades e intereses entre organizaciones y personas o, sencillamente, no será. El eWork exige la mirada del nosotros, con una visión a largo que evite encrucijadas que comprometan la confluencia de ambos actores y la convergencia de vida personal, objetivos profesionales y necesidades del equipo al que se pertenece. Ergo, un plan de eWork debe atender a las dimensiones jurídica, organizativa y de gestión para responder a ¿qué?, ¿para qué? y ¿cómo? Pero de esto nos ocupamos en otro artículo.

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