El Modelo Ulrich de Recursos Humanos tiene su origen en el libro Recursos Humanos Champions, publicado por Dave Ulrich en la década de los 90. En este libro, el autor analiza y clasifica cuatro roles diferentes en la gestión de RRHH.
Su objetivo es generar cambios efectivos en las políticas de recursos humanos con profesionales en las grandes compañías que sepan cuál es su labor y se dediquen plenamente a ellas. Para ello, el modelo Ulrich clasifica cuatro roles diferentes de profesionales de RRHH que deben desempeñar con rigor y profesionalidad los empleados de los nuevos departamentos de RR.HH.
Es decir, los departamentos de RRHH estarán divididos en estas cuatro secciones correspondientes a los cuatro roles diferentes, siendo una de las estructuras más populares de organización en las grandes compañías.
Para Juan Manuel Feito, consultor y formador de Recursos Humanos se trata en realidad de un tránsito interno de las tareas a las funciones, de los puestos a las secciones y de las rutinas a las especialidades.
El modelo Ulrich solo se puede aplicar a grandes empresas donde haya un departamento específico de Recursos Humanos. Sin embargo, en empresas en las que haya un solo empleado dedicándose a este departamento o que tengan el servicio externalizado, este modelo no será aplicable.
Los cuatro roles del Modelo Ulrich
- HR Business Partner o Strategic partner
Se trata del profesional que sirve de enlace entre la estrategia de recursos humanos y el negocio o la empresa propiamente dicho. Una de sus funciones es ayudar a resolver los problemas de la línea de mando con sus trabajadores. También es el encargado de desarrollar los diferentes proyectos funcionales dedicados a mejorar la productividad.
Por último, su labor en la gestión de conflictos siempre va encaminada a conseguir soluciones win-win.
- Agente de cambio o Change agent
El agente de cambio es el profesional encargado de los diferentes cambios dentro de las organizaciones. Se trata del comunicador de dichos cambios y también del que lleva la iniciativa para que los empleados se adapten a los cambios organizativos y de cultura corporativa.
Por ello, una de sus especialidades es favorecer la adquisición de nuevas competencias por parte de los empleados, así como las descripciones de los nuevos puestos de trabajo. Por último, también se encarga de recibir los diferentes feedbacks de los trabajadores sobre sus puestos de trabajo y son los encargados de llevarlos a los equipos.
- Experto en Administración o Administration Expert
El experto en administración es en muchas ocasiones el empleado de recursos humanos más tradicional. Se trata de un rol centrado en la gestión del personal, el pago de nóminas, la planificación de vacaciones, etc…
Para ello utiliza la tecnología y es el encargado de implementar los cambios en los convenios, la legislación, etc. Se trata del perfil más relacionado con el ámbito legal y de administración de empresas propiamente dicho.
- Defensor del empleado o Employee Advocate
Por último, una de las novedades más importantes de este modelo es la aparición del defensor del empleado. Este profesional se encarga de que siempre haya alguien que represente los intereses de los empleados en cada decisión estratégica que se tome en la empresa. Tendría un puesto parecido al del delegado sindical, pero dependiendo de la propia compañía.
Se trata del encargado de realizar encuestas de satisfacción del empleado y comprobar cuáles han sido los problemas en la cultura interna y en las prácticas de gestión que están generando frustraciones en la plantilla. Su objetivo es retener el talento y conseguir un trato justo para el capital humano de la empresa.
Antonio Méndez Guzmán, director de Personas y Organización durante más de 25 años y , actualmente Coach ejecutivo, Formador & Consultor Senior, certificado en el modelo i4 Neurolider tuvo la ocasión de conocer personalmente a Dave Ulrich durante una conferencia en Madrid en el año 2006, en la que hizo de intérprete durante su presentación.
“Reconozco que, en aquel momento, fue toda una revolución en el área de los RRHH y que, lamentablemente, gran parte de ese modelo no fue adaptado ni incorporado a muchas compañías en España.
Por ejemplo, la figura del director de RRHH (prefiero llamarlo director de Personas), como agente del cambio, no ha calado en algunas organizaciones. Para Ulrich este rol no solo significa impulsar los cambios organizativos, comunicarlos, y adaptar los procesos y procedimientos internos a la situación de cada empresa. También debería ganarse la confianza de los empleados y conocer los objetivos y necesidades del resto de las áreas funcionales y operativas de la empresa. Así se adaptarían sus políticas de RRHH a las organizaciones. De este modo aportaría un valor añadido, especialmente en estos momentos en los que las redes sociales tienen tanto impacto.
Desde mi punto de vista, uno de los objetivos clave de la función de RRHH en un entorno actual VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) es conseguir que las personas que trabajan en la empresa sean más felices, más eficaces y, consecuentemente, más productivas”.
El método Ulrich en 2019
Recursos Humanos Champions fue publicado por primera vez en 1996. Han pasado más de veinte años, razón por la que el propio Ulrich ha defendido que su modelo ha de actualizarse. De lo contrario, se trataría de un modelo obsoleto e impracticable a día de hoy.
Considerado el padre de los Recursos Humanos, Dave Ulrich afirma que la estrategia debe cambiar, publicando varios libros, en los que actualizaba su modelo como HR Competencies, La propuesta de valor de HR y el más importante, por hablar del futuro del sector, HR from the Outside IN.
El cuadro de mando de Recursos Humanos (Editorial Gestión 2000 – Aedipe) fue una de las grandes aportaciones de David Ulrich quien participó, junto a Brian E. Becker y Mark A. Huselid, en el desarrollo de una base teórica que vincula resultados de recursos humanosa indicadores de gestión, siguiendo la estela de los cuadros de mando integrales.
Para José Luis Pérez, director y gestor de proyectos de recursos humanos “se trata de crear valor para el accionista, de ser rentables. Los recursos humanos se ven obligados a integrarse en la estrategia de la empresa, a crear valor por medio de su función y, para ello, utilizar indicadores de medida (ya se sabe: “lo que no se mide, no se gestiona”). Todas las funciones de recursos humanos han de aportar valor, ser eficientes y eficaces sin perder nunca, eso sí, el aspecto del propio desarrollo de las personas en la organización. Este aspecto subyace, sin duda, en la actualización de la obra prolífica de David Ulrich”.
En la actualidad, el método Ulrich se está adaptando para poder servir a los millennials, cada vez más importantes en la fuerza de trabajo. Eso sí, Dave especifica que a la hora de adaptar el modelohay que tratar de comprenderlo en su complejidad.
“Ulrich sabe que su sistema es abierto, sistémico y sensible a cualquier tipo de actualización. Sabe también que no pudo prever en su momento la emergencia de la generación millenninal. Que el cambio en un componente del sistema afectará seriamente a todos los demás, como si de una cascada se tratase, y que la aplicación del nuevo concepto y tratamiento de los sistemas de información integrada, permitirán al departamento de RR.HH. liberarse de algunas funciones de corte tradicional para ocuparse de otras más actuales y de mayor relevancia”, concluye el consultor Juan Manuel Feito.
Para Ulrich, es habitual que las empresas tomen parte de su modelo como una solución mágica que solventará al momento todos los problemas que tenga la compañía. Sin embargo, una empresa es un ecosistema complejo y hay que matizar y adaptar cada solución a la realidad concreta que se encuentre el departamento.
Uno de los errores más habituales que ha encontrado Dave Ulrich en las empresas que siguen su modelo es que la transformación de recursos humanos no afecta solo a ese departamento. El CEO y los ejecutivos de la compañía también tienen que comprometerse con el modelo para que todo funcione.
Para el consultor experto en innovación, gestión del cambio y transformación empresarial Manuel Naharro, lo más relevante no es, únicamente, disponer de un marco de cultura corporativa que englobe la forma de pensar, actuar y sentir de las organizaciones, sino ser conscientes de que la cultura corporativa también se proyecta hacia el exterior y, como consecuencia, deben coincidir las percepciones internas y externas.
En el actual entorno de complejidad organizativa, la intervención de los departamentos de recursos humanos como impulsores y valedores de la cultura empresarial resulta imprescindible y su labor de agentes de cambio anticipadores y facilitadores es irrenunciable para el éxito del proyecto empresarial.
Tecnología, gestión del talento e innovación
También hay que tener en cuenta que para poder establecer estos roles es necesario que el departamento de recursos humanos esté al día en sistemas tecnológicos de información. Un sistema integrado con los registros organizados y todos los aspectos relacionados con la nómina, contratación, gestión de habilidades o talentos, educación y capacitación que permite la aparición de otros roles. Su ausencia, por el contrario, hará muy complicado sacar tiempo para las nuevas funciones, creando brechas de ineficiencia en las ramas administrativa y de gestión.
La clave del modelo Ulrich es crear una ventaja competitiva para la empresa, creando una estructura unificada que brinde valor y que permita definir una distinción clara y funcional de cada persona en sus recursos humanos, así como ser capaz de ver el rendimiento de la empresa a través de sus métricas.
Cecilia Sánchez lleva más de quince años trabajando en recursos humanos, como concultora, headhunter y coach de empleo: “repasando mi experiencia en este área y pensando en la transformación que vivimos, soy fiel defensora de un trabajo conjunto entre RRHH y el resto de la organización: áreas directivas, estratégicas, tecnológicas, departamentos de cualquier ámbito. Trabajar con objetivos comunes, ir de la mano, conocerse, aportar valor unos a otros, innovar juntos en las estrategias para alcanzar objetivos. Mi experiencia me ha dado los mejores resultados trabajando con estas sinergias. Y por supuesto tenemos que ser altamente competitivos tecnológicamente. Es un gran reto que está en nuestra mano y que cada uno desde su rol puede lograr”.
Como afirma Ulrich, para lograr la eficiencia en RRHH no solo hay que invertir en infraestructura, sino también en talento y gestión de habilidades. Siendo creativos a partir del Modelo Ulrich, es posible innovar y adaptarse a la propia estructura organizativa y a las necesidades cambiantes de nuestra compañía.
Fuentes: Mettl| Los Recursos Humanos
