Con motivo de la publicación del libro Recursos Humanos: ¿dónde estamos?, ¿adónde vamos? , entrevistamos a su autor Santi García sobre los cambios, retos y oportunidades de las empresas en sus áreas de recursos humanos.
La obra, editada por Libros de Cabecera, ofrece las claves para una función de Personas con impacto estratégico.
- ¿Qué te llevó a escribir el libro Recursos Humanos: ¿dónde estamos?, ¿adónde vamos?
Vivimos en un mundo en profundo cambio. Tanto es así que hay quienes dicen que más que una era de cambios estamos ante un cambio de era. Estos cambios obligan a las empresas a transformarse para conseguir sobrevivir en este nuevo entorno. Es entonces cuando se encuentran con que muchos de los obstáculos que dificultan su transformación tienen que ver con la gestión de personas, desde la escasez de ciertas habilidades en el mercado, a la falta de visión de sus líderes, pasando por el peso de su cultura, o la resistencia al cambio de ciertos stakeholders.
Todo esto representa una gran oportunidad para las áreas de Recursos Humanos de las empresas, para aportar valor a sus organizaciones y ejercer por fin ese rol estratégico que muchas llevan años reivindicando. Sin embargo, muchos profesionales de la función viven atrapados por las urgencias del día a día y las inercias del pasado. En este contexto, este libro es mi invitación a que los profesionales de Recursos Humanos se detengan a pensar, cuestionen el statu quo y encuentren nuevas maneras de aportar valor en un entorno que poco tiene que ver con el que presidió el desarrollo de la función en la segunda mitad del siglo pasado.
- ¿Cómo conecta este nuevo libro con tu anterior obra La resiliencia de las organizaciones?
Ambos libros son muy complementarios. En La resiliencia de las organizaciones exploraba las claves de una capacidad que durante la pandemia de la Covid-19 demostró ser esencial para la supervivencia de las empresas en aquella crisis. La tesis central de aquel libro era que el desarrollo de esta competencia organizativa necesitaba abordarse desde una perspectiva sistémica que considerase, además de la resiliencia de las personas, otras dimensiones de la organización como sus estructuras, los métodos de trabajo, la infraestructura tecnológica, los sistemas de gestión, la cultura de la empresa o los comportamientos de sus líderes.
Por su parte, este nuevo libro es una reflexión sobre cómo las áreas de Recursos Humanos pueden aportar valor a sus organizaciones en este cambio de era que nos ha tocado vivir. En un contexto donde muchas empresas necesitan transformarse, una de las principales oportunidades que tienen las áreas de Recursos Humanos de aportar valor es contribuyendo activamente al desarrollo de las capacidades organizativas de las que depende la realización de las estrategias de negocio de sus empresas, unas capacidades entre las que precisamente la resiliencia suele ocupar un lugar destacado.
- ¿Cuáles son los principales retos y oportunidades de las áreas de Recursos Humanos para aportar valor a sus organizaciones?
El lector encontrará la respuesta a esta pregunta en la segunda parte del libro. En ella examino en detalle cinco desafíos a que se enfrentan las áreas de Personas en muchas compañías, que representan otras tantas oportunidades para aportar valor y moldear el futuro de la función.
En primer lugar, en un entorno de crisis múltiples e inestabilidad constante, la función se enfrenta al desafío y la oportunidad de evolucionar hacia un papel más estratégico. También está la necesidad de las empresas de adaptar sus sistemas de gestión de personas a las peculiaridades de los denominados trabajos del conocimiento, cada día más abundantes en las organizaciones.
Por otro lado, tenemos la cuestión del reparto de roles y responsabilidades en materia de gestión de personas con los managers de línea. A esto debemos añadir los muchos desafíos que los avances en el campo de la inteligencia artificial plantean a las empresas. Por último, y no por ello menos importante, los profesionales de Recursos Humanos deben dar respuesta a los desafíos que algunos cambios que está experimentando la sociedad suponen para la gestión de las personas en sus organizaciones. En particular, cómo ha evolucionado lo que las personas esperan de sus trabajos y de sus empleadores.
- ¿Cuáles son las principales asignaturas pendientes de las áreas de Recursos Humanos de las empresas españolas?
Entre los temas donde los profesionales de la función reconocen que les queda más camino por recorrer para alcanzar el nivel al que creen deberían llegar, destacan cuatro. En un sondeo que llevamos a cabo en Future for Work Institute hace un par de años, muchos profesionales del área reconocían que, en sus empresas, Recursos Humanos pone más foco en el diseño y operativa de los procesos de gestión que en el valor que aporta. También decían que deberían hacer un esfuerzo por basar más sus decisiones en datos y evidencias. Había, además, otra asignatura pendiente relacionada con esta cuestión y es que muchos profesionales de Recursos Humanos reconocían que no aprovechaban suficientemente las oportunidades que les ofrecen los avances tecnológicos.
De todas formas, donde había más consenso que queda más camino por recorrer es en relación con la necesidad de Recursos Humanos de evolucionar para volverse una función más ágil y menos burocrática. Además, en algunas ocasiones, a esto debemos sumar la desconexión entre la visión de directivos y empleados sobre la situación actual de Recursos Humanos, lo que puede afectar negativamente a la credibilidad de la función y, por tanto, a su aportación de valor a la organización.
- ¿Qué pueden hacer las áreas de Recursos Humanos para ganar agilidad?
La falta de agilidad en las áreas de Recursos Humanos es un desafío que los profesionales deben abordar con prudencia, especialmente porque ciertas decisiones que afectan a las personas es mejor no tomarlas de manera precipitada, mientras que otras están sujetas a plazos y procedimientos establecidos legalmente que hay que respetar.
Dicho esto, Recursos Humanos puede ganar en agilidad de muchas maneras. Por ejemplo, simplificando procesos y eliminando normas que no aportan un valor real a la organización, trabajando más por proyectos, y considerando esta necesidad de una mayor agilidad como un criterio a la hora de repartirse roles y responsabilidades con los managers en el ámbito de la gestión de personas. Empoderar a los equipos también es clave en este proceso. Además, los avances en inteligencia artificial representan otra gran oportunidad para volverse más ágiles, ya que su capacidad para detectar patrones en grandes volúmenes de datos y automatizar tareas repetitivas les puede liberar tiempo que pueden dedicar a enfoques estratégicos y actividades de mayor impacto.
- ¿Qué impacto está teniendo la llegada de la inteligencia artificial en el trabajo de Recursos Humanos?
Por un lado, hemos visto cómo en el último año ha aumentado la frecuencia con que los profesionales de Recursos Humanos utilizan la IA en sus trabajos. En un año, el porcentaje de estos profesionales que usan frecuentemente o a diario esta clase de herramientas en sus trabajos ha aumentado de un 14% a un 24%, mientras que el porcentaje que no emplea para nada la IA en sus trabajos ha descendido de un 42% a un 16%.
En cuanto al impacto de la IA en sus trabajos, los profesionales de Recursos Humanos dicen que por el momento el impacto ha sido moderado y que la inteligencia artificial, sobre todo, les está ayudando a hacer su trabajo en menos tiempo, una perspectiva que posiblemente tiene mucho que ver con el tipo de herramientas de inteligencia artificial que emplean con más frecuencia en sus trabajos (ChatGPT, MS Copilot), y con el uso que hacen de estas herramientas, principalmente para buscar información y como una ayuda para producir contenidos, en especial textos, más que como un instrumento de automatización de procesos.
- ¿De qué otras maneras la llegada de la IA puede impactar en el futuro de Recursos Humanosmás allá de su incorporación a los procesos de gestión de personas?
Los profesionales de Recursos Humanos de muchas empresas contemplan la IA como una oportunidad para incrementar la eficacia y eficiencia de sus procesos. Sin embargo, la llegada de esta nueva tecnología a los lugares de trabajo les ofrece otras oportunidades de aportar valor a sus organizaciones. Por ejemplo, los profesionales de Recursos Humanos deberían seguir muy de cerca el impacto que la IA puede tener en el desempeño de los empleados que la incorporan en sus trabajos, y ayudar a diseñar las combinaciones de humanos y algoritmos más adecuadas en cada momento. Por otro lado, la creciente automatización de tareas muy probablemente obligará a las empresas a reempaquetar las tareas que seguirán haciendo los humanos en nuevas ocupaciones, y a repensar sus modelos de organización del trabajo.
Las áreas de Recursos Humanos tienen una oportunidad de aportar valor a sus empresas acompañando a las personas afectadas por todos estos cambios. Además, la irrupción de estas tecnologías trae consigo importantes debates éticos que Recursos Humanos no puede ignorar. Sus profesionales tienen la responsabilidad y la oportunidad de guiar a los líderes de sus empresas en la reflexión sobre temas clave como el respeto de los principios de seguridad, transparencia y control humano, garantizar que las recomendaciones y decisiones generadas por herramientas de IA estén libres de sesgos, o evaluar el impacto que estas tecnologías pueden tener en el bienestar de los empleados y en la sociedad en general.
- ¿Qué particularidades plantea la gestión de los denominados trabajadores del conocimiento, cada vez más frecuentes en las organizaciones?
Los denominados trabajos del conocimiento tienen varias particularidades que hacen que encajen mal con los sistemas de gestión de personas heredados de la revolución industrial que todavía emplean muchas empresas. Sin embargo, si tuviera que destacar una, esta sería lo variable que es la aportación de valor de las personas que realizan este tipo de trabajos.
Hay evidencias de que cuanto mayores son las exigencias de procesamiento de información de un trabajo, es decir, su complejidad, mayor es la distancia que separa el desempeño de los mejores empleados respecto al desempeño de un trabajador promedio. Por tanto, cuanto más complejo es un trabajo, más importante es acertar en los procesos de selección y más importante es crear las condiciones para que esas personas, una vez contratadas, den lo mejor de ellas en su trabajo, algo a tener muy en cuenta dada la influencia que el estado psicológico de estos profesionales tiene sobre su productividad.
- ¿Cuáles son las claves de un reparto eficaz de roles en materia de gestión de personas entre los managers y las áreas de Recursos Humanos?
Un reparto eficaz de roles en la gestión de personas entre los managers de línea y las áreas de Recursos Humanos requiere equilibrio, colaboración y un diseño cuidadoso.
Los managers están en la mejor posición para comprender y responder a las necesidades de sus equipos, pero este traspaso no debe ser percibido como una carga adicional o un juego de suma cero. Es esencial definir claramente qué actividades se delegan y en qué grado, considerando tanto la ejecución como la toma de decisiones. Paralelamente, las áreas de Recursos Humanos deben actuar como socios expertos, brindando formación, recursos y apoyo para garantizar que los managers puedan desempeñar su rol de manera consistente y alineada con los objetivos de la organización. Además, es crucial abordar desafíos estructurales, como la burocratización, la falta de autonomía y la narrativa cultural que subestima a los mandos intermedios.
Ofrecer trayectorias de carrera alternativas y rediseñar el trabajo de los managers para aliviar su carga y aumentar su impacto, son otras líneas de trabajo para favorecer que estos amplíen sus responsabilidades en el ámbito de gestión de personas. Este enfoque colaborativo maximiza el potencial de ambos roles, promoviendo una gestión de personas eficaz, ágil y sostenible.
- ¿Qué habilidades necesitan poseer los profesionales de Recursos Humanos en este cambio de era?
En esta nueva era, los profesionales de Recursos Humanos necesitan desarrollar habilidades que trasciendan las tradicionales, adaptándose a un entorno dinámico y complejo. Es crucial que actúen con pensamiento estratégico, integrando su labor con la dirección del negocio, anticipándose a las necesidades futuras de la organización y contribuyendo al diseño y ejecución de estrategias que potencien el éxito empresarial. A su vez, deben emplear un pensamiento crítico que les permita analizar contextos complejos, evaluar la validez de datos y evidencias, y tomar decisiones bien fundamentadas, evitando caer en modas pasajeras o sesgos comunes. En este contexto, el uso de datos y herramientas tecnológicas, como la inteligencia artificial, se convierte en un habilitador clave, facilitando decisiones ágiles y fundamentadas, además de liberar tiempo para actividades de mayor valor estratégico.
Los profesionales de Recursos Humanos también deben actuar como socios expertos de los managers, ganándose su confianza mediante orientación, formación y la eliminación de barreras burocráticas, permitiendo que estos lideren equipos de manera efectiva. La colaboración dentro del equipo de Recursos Humanos es igualmente esencial. Más que reunir a profesionales brillantes, se requiere un equipo cohesionado capaz de generar un impacto colectivo y construir capacidades organizativas alineadas con la estrategia de la empresa.
- ¿A qué te refieres cuando dices que es importante que los profesionales de Recursos Humanos piensen de manera estratégica?
Pensar de manera estratégica en el ámbito de Recursos Humanos significa ir más allá de la planificación tradicional para desarrollar una visión integrada del futuro, basada en intuición, creatividad y capacidad de síntesis. Esto implica no solo ayudar a construir las capacidades organizativas necesarias para ejecutar la estrategia de negocio, sino también participar activamente en su diseño.
En un entorno empresarial cada vez más impredecible, este enfoque estratégico requiere explorar diversos escenarios futuros considerando cómo podría evolucionar el entorno de la empresa, en lugar de depender únicamente de datos históricos que, aunque valiosos, siempre reflejan el pasado y no garantizan que el futuro sea igual.
El pensamiento estratégico en Recursos Humanos también supone cuestionar las opciones disponibles y generar alternativas innovadoras, adoptando una actitud crítica y escéptica frente a la información disponible. Como argumenta el profesor Henry Mintzberg, este enfoque no puede limitarse a un análisis lógico de datos, sino que necesita incorporar elementos de experimentación, imaginación y prudencia. Esto es especialmente relevante en decisiones estratégicas, donde los datos, aunque útiles, deben ser complementados con evidencias provenientes de expertos internos y externos, así como de investigaciones relevantes.
Finalmente, este enfoque implica reconocer las limitaciones del análisis de datos en contextos contingentes y fomentar la creación de nuevos datos a través de prototipos y experimentos. Al adoptar esta perspectiva, los profesionales de Recursos Humanos pueden anticiparse a los cambios, diseñar estrategias más robustas y adaptarse a un futuro incierto con mayor agilidad y eficacia.
- ¿Por qué hoy en día es importante que los profesionales de Recursos Humanos muestren pensamiento crítico?
Hoy en día, el pensamiento crítico es esencial para los profesionales de Recursos Humanos porque les permite hacer frente de manera efectiva a la complejidad y desafíos de un entorno marcado por una avalancha de información y una conectividad sin precedentes.
La capacidad de cuestionar, analizar y evaluar información de forma rigurosa es crucial para identificar errores, reconocer sesgos y tomar decisiones bien fundamentadas en contextos donde los datos no siempre reflejan el futuro y donde las soluciones no son evidentes. En un mundo saturado de contenido, la superficialidad y los filtros burbuja limitan nuestra capacidad de interpretar la realidad desde múltiples perspectivas, lo que refuerza la necesidad de un pensamiento crítico que desactive estas trampas y ayude a los profesionales de Recursos Humanos a discernir entre modas pasajeras y transformaciones de fondo. Además, la integración de tecnologías como la inteligencia artificial plantea nuevos retos que solo pueden ser abordados con un pensamiento crítico sólido. Entre otros, la necesidad de identificar posibles sesgos, garantizar un uso ético de estas herramientas y equilibrar la automatización con el juicio humano.
La buena noticia es que el pensamiento crítico puede desarrollarse a través de la autorreflexión, el feedback, la formación continua y la exposición a ideas diversas. Además, al cultivar esta habilidad, los profesionales de Recursos Humanos no solo contribuyen al éxito de sus organizaciones, sino también al fortalecimiento de una sociedad más resiliente y más humana.
Santi García
Santi García (A Coruña, 1965) es cofundador de Future for Work Institute, un observatorio independiente sobre el futuro del trabajo, asesor, conferenciante y profesor invitado. Anteriormente, trabajó en consultoría y como directivo de Recursos Humanos en empresas de varios sectores en Europa, África y Oriente Medio.
Licenciado en Derecho, MBA por IESE, y con un Diploma de Estudios Avanzados por la Universidad Politécnica de Catalunya, es autor de La resiliencia de las organizaciones, El arte de dirigir personas hoy y El ocaso del empleo, todos publicados por Libros de Cabecera. Desde 2006 escribe en su blog www.santigarcia.net.
