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«La resiliencia de las organizaciones», nuevo libro de Santi García

Por 14 marzo, 2022No Comments

 Con motivo del lanzamiento del nuevo libro de Santi García La resiliencia de las organizaciones, publicamos la reciente entrevista realizada al autor.

 1. ¿Qué es La resiliencia de las organizaciones? 

Si nos ajustamos a la definición de resiliencia que encontramos en el diccionario de la Real Academia Española, la resiliencia de las organizaciones sería «la capacidad de (una organización) de recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación a la que había estado sometida». No obstante, yo me inclino por una definición más amplia, como la que propone la profesora de la universidad de Dresde Stephanie Duchek, que entiende la resiliencia de las organizaciones como un proceso de anticipación, respuesta y adaptación continuas a los cambios del entorno, y, al mismo tiempo, como una metacapacidad compuesta por una serie de capacidades organizativas de las que depende el funcionamiento de ese proceso de resiliencia: observación, preparación, aceptación de los problemas, ideación e implantación de soluciones, gestión del cambio y aprendizaje. 

la resiliencia de las organizaciones2. ¿Por qué últimamente se habla tanto de resiliencia? ¿Es otra palabra de moda o hay algo más? 

La utilización de la palabra resiliencia ha crecido de manera significativa en la última década hasta volverse de uso común. No tenemos más que mirar cómo se han disparado las búsquedas de este término en Google en este tiempo. Incluso llegó a ser candidata para palabra del año en 2020. Reflejo de ese interés son también las numerosas investigaciones que se han llevado a cabo sobre el tema en el ámbito académico en los últimos años, o los estándares en materia de resiliencia organizativa elaborados por diferentes instituciones de normalización que las empresas pueden incorporar en sus modelos de gestión. Pero es importante entender que este creciente interés por la resiliencia es más que una moda. Si ahora las compañías están sometidas con más frecuencia a perturbaciones inesperadas de diversa índole, lo que hace que las empresas mueran cada vez más jóvenes, tiene sentido que muestren un mayor interés por una capacidad de la que ahora depende más que antes su supervivencia.

3. ¿A qué te refieres con que el secreto (de la resiliencia de las organizaciones) está en el sistema? 

Escogí este subtítulo para mi libro porque muchas veces las empresas, cuando deciden qué hacer para mejorar su resiliencia, actúan como si fuesen máquinas compuestas por piezas intercambiables y se olvidan de que, en realidad, son sistemas complejos. Este es el motivo de que en las organizaciones un mismo input no produce siempre el mismo output, y que, por tanto, sea tan difícil anticipar el comportamiento del conjunto de la organización ante los cambios o impactos que experimentan algunos de sus elementos. Por esta razón es importante evitar recurrir a recetas enlatadas, o copiar buenas prácticas, porque lo que puede ser una buena práctica para una organización no tiene por qué serlo para la nuestra. Por el contrario, lo más recomendable es hacer experimentos. Probar diferentes medidas, o conjuntos de medidas, observar los resultados y quedarnos con aquellas que nos funcionen mejor.

 “La supervivencia depende, cada vez más, de la resiliencia” 

4. ¿Cuáles son los principales obstáculos a que se enfrentan las empresas para mejorar su resiliencia? 

Se dice que solo se puede gestionar aquello que se puede medir. Pues bien, un primer obstáculo es que la resiliencia de las organizaciones se puede medir solo después de que la organización haya sufrido una perturbación y no antes. Otro obstáculo tiene que ver con nuestra tendencia a simplificar la realidad y después buscar soluciones óptimas para esos modelos simplificados que nos construimos para explicarla, cuando sería preferible que hiciésemos un esfuerzo por entender mejor el entorno complejo en que vivimos y, cuando decidimos nuestras respuestas, buscásemos soluciones suficientemente buenas en lugar de una solución óptima que puede que no exista. A esto podríamos sumar la tendencia, ante la incertidumbre, de imitar lo que hacen otras organizaciones que consideramos comparables a la nuestra, cuando puede que seamos menos parecidos de lo que pensamos, y que esas soluciones que dan buenos resultados en una empresa no funcionen igual en nuestra organización. 

«La resiliencia de las organizaciones se puede medir solo después de que la organización haya sufrido una perturbación y no antes»

5. En un entorno cambiante, ¿cómo deben abordar las empresas el pensamiento estratégico para ser resilientes? 

Lo primero de todo, deben aceptar que en un entorno convulso su competitividad depende menos de la posesión de recursos difíciles de imitar y más de su capacidad de integrar nuevas capacidades y de reconfigurarse frente a los cambios que experimenta el entorno. Este es el motivo por el que cada vez más empresas entienden la estrategia como un fenómeno emergente, resultado de las interacciones entre la organización y su entorno, y no tanto como un plan formal a largo plazo que se elabora o revisa una vez al año. Hay empresas que incluso han decidido dejar de hacer planes estratégicos. Asimismo, es importante que las empresas se replanteen ciertos instrumentos en los que se cristaliza su estrategia, como los budgets anuales y los sistemas de establecimiento de objetivos, ante el riesgo de que estos instrumentos bloqueen el comportamiento de los miembros de la organización en una determinada dirección, reduciendo su velocidad de respuesta frente a cambios inesperados.

«Hay empresas que incluso han decidido dejar de hacer planes estratégicos»

Pulsa en la imagen para ver el vídeo de la entrevista a Santi García:

video libro Resiliencia de las Organizaciones

6. ¿Qué cambios pueden introducir las empresas en sus estructuras organizativas para volverse más resilientes? 

En primer lugar, es importante que cuando las empresas deciden qué tareas y procesos llevan a cabo dentro de la organización y cuáles subcontratan, tengan en cuenta el impacto de estas decisiones en la resiliencia de la organización y no lo hagan guiadas únicamente por criterios de coste o eficiencia. Subcontratar procesos puede afectar a la resiliencia de la organización tanto positiva como negativamente y esto es necesario tenerlo en cuenta. 

También se habla de la conveniencia de separar las unidades organizativas dedicadas a la exploración de oportunidades futuras de aquellas dedicadas a la explotación del negocio actual de la empresa, para evitar que las diferentes prioridades de unas y otras interfieran entre sí. Los diseños modulares, que ayudan a que los fallos de las unidades que forman la organización no se propaguen de unas a otras, así como la duplicación de ciertas funciones, también pueden contribuir a la resiliencia de la organización. 

«Subcontratar procesos puede afectar a la resiliencia de la organización tanto positiva como negativamente»

7. ¿Qué cambios pueden introducir las empresas en sus métodos de trabajo para mejorar su resiliencia? 

Uno de los grandes obstáculos para la resiliencia de las organizaciones es la burocracia. Por eso es tan importante que las empresas evalúen regularmente si las normas y procedimientos que utilizan pueden estar creando peligrosas inercias. Entre las denominadas nuevas formas de trabajo, pueden ser de ayuda los denominados métodos ágiles, ya que facilitan que el desarrollo de nuevos productos y servicios se adapte a las necesidades de sus destinatarios a medida que estas van cambiando. Asimismo, la resiliencia de las organizaciones puede beneficiarse si estas adoptan métodos participativos de deliberación para aprovechar la inteligencia colectiva de sus miembros. 

Otros cambios frecuentes en los métodos de trabajo de las empresas que pueden influir en su resiliencia son las decisiones de automatizar ciertas tareas y procesos. La automatización puede hacer a una empresa menos dependiente de perfiles profesionales escasos en el mercado, o ayudarla a procesar datos y a tener señales tempranas de cambios que están sucediendo en el entorno, pero, de nuevo, también pueden crear inercias. 

«Entre las denominadas nuevas formas de trabajo, pueden ser de ayuda los denominados métodos ágiles»

8. ¿Qué capacidades necesitan las empresas que posean sus personas para ser más resilientes? 

Para poder responder con eficacia y adaptarse a los cambios del entorno, las empresas, entre otras cosas, deben disponer del número de personas que necesitan, con las capacidades, en el rol y en el lugar que las necesitan, en el momento preciso y, como no podía ser de otra manera, a un coste que puedan permitirse. Pero, además, si la resiliencia de las organizaciones es un proceso continuo de anticipación, respuesta y adaptación a esos cambios del entorno, debería mejorar si las personas que forman la organización poseen capacidades que favorecen ese proceso. ¿Cuáles son esas capacidades? Entre otras, señalaría curiosidad, apertura mental, pensamiento crítico, creatividad, proactividad, colaboración y adaptabilidad.

9. ¿Qué distingue a los líderes de las empresas resilientes? 

Los líderes de las organizaciones resilientes son personas que generan confianza en los miembros de sus equipos. Para ello desarrollan contextos de seguridad psicológica, donde sus colaboradores se atreven a hablar, a decir las cosas que salen mal y a expresar puntos de vista divergentes. Al mismo tiempo, confían en sus equipos y les empoderan. Además, son humildes. Entienden que no lo pueden saber todo, que su opinión no tiene por qué ser la correcta, de la misma manera que las fórmulas que los han llevado al éxito no tienen por qué seguir funcionando en el futuro. Son personas abiertas a nuevas ideas, que escuchan y prestan mucha atención a lo que sucede a su alrededor, tanto dentro como fuera de la organización. Personas conscientes de sí mismas y del impacto que tienen en sus colaboradores. Personas preocupadas por tomar decisiones bien informadas, pero que no se quedan paralizadas ante la incertidumbre. Respecto a esta cuestión hay que destacar que las organizaciones resilientes se distinguen por ser poco tolerantes con los líderes incompetentes. 

«Las organizaciones resilientes se distinguen por ser poco tolerantes con los líderes incompetentes»

Sobre el autor

Santiago García GarcíaSanti García (A Coruña, 1965) es cofundador de Future for Work Institute, un observatorio independiente sobre el futuro del trabajo, asesor de varias organizaciones, conferenciante y profesor invitado en diversas universidades y escuelas de negocios. Anteriormente, durante más de veinte años, trabajó en consultoría y como directivo de Recursos Humanos en empresas de varios sectores en Europa, África y Oriente Medio.

Licenciado en Derecho, MBA por IESE, y con un Diploma de Estudios Avanzados por la Universidad Politécnica de Catalunya, es autor del libro La resiliencia de las organizaciones (Libros de Cabecera, 2022), El arte de dirigir personas hoy (Libros de Cabecera, 2016), y coautor junto a Jordi Serrano de El ocaso del empleo (Libros de Cabecera, 2013).

Desde 2006 escribe sobre tendencias en el mundo del trabajo y la gestión de personas en su blog www.santigarcia.net, por el que ha recibido varios premios.

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